覃超是峰瑞成本技能合资人、Facebook早期员工，他在QCon2016北京站分享了Facebook的项目开拓流程和工程师的绩效管理机制，希望能给你一些管理软技能上的启迪。
非常感谢QCon给我这个机会给大家带来这个演讲，我将结合之前在Facebook的四年事情履历，先容Facebook创新的管理方法以及全体工程文化的方法。
从大学宿舍到完全生态链：Facebook 12年景长进程
首先我想阐明下为什么我要要说Facebook，并不是由于我在那里事情过。请看一下Facebook的大略发展史：
看Facebook12年的发展，我一贯在想一个问题，它是怎么从大学生宿舍里面一个大略的扎克伯格自己的个人项目，终极发展成为可以上市的公司？为什么现在全体生态链布局的已经非常完善了，这个公司是怎么做出来的？
我思考了良久之后，创造有一句话很故意思，21世纪最主要的是什么？ 便是人才。现在互联网创业很多技能基本上都是开源的，很多硬件随手可得。
上图是在五年前硅谷非常盛行的一张图，描述了大公司之间人才的流动情形。图中，每个圆点是一个公司，和圆点颜色相同的边的表示这个公司的人才流入。可以看到Facebook基本上和其他点的连线都是蓝色的，所有公司都在向Facebook输入人才。而谷歌基本上在从微软和雅虎搜集人才，在其他地方是流失落人才的。
以是，五年前吸纳了很多人才，Facebook才有了本日的造诣。有一群最牛的工程师、产品经理和设计师在这里，以是经由五年的布局和人才培养，才造就了现在相称于在全生态链都有的非常好的格局。
以是我在想，里面全体工程师文化做得比较牛的是什么。由于我自己在Facebook事情过，以是结合自身的履历带来了这个分享：在公司里面如何塑造比较好的公司文化？若何把牛人吸引过来？
统共五个部分：首先是大略的自我介绍；接下来讲Facebook的工程师文化；以及团队的组成，包括设计师、产品经理和工程师；职员是如何管理的，若何能有效的掌握工程师的事情积极性以及给予相应的报酬；末了一点也是最主要的，以上这些对我们中国公司有若何的启迪。
1.我是谁：从Carnegie到Facebook
这是我的简历，大学和企业在技能方面的差距还是很大的。从Carnegie Mellon大学毕业后，我加入了Facebook，开始做的是CTO亲自主导的比较神秘的项目，后来去做了Facebook的APP，紧张是iOS，也做过Voice Message等。
2.Facebook的工程师文化是若何的？
特点一：Hack Culture
首先，Hack Culture，可以说是「黑客文化」。把稳并不是字面意义上的「黑客」，在扎格伯格招股书上就说过，Hack Culture并不是黑别人电脑，而是一种态度和干事的方法。
现在去美国已经非常随意马虎了，如果飞机降落在旧金山机场，着陆的时候会超越Facebook总部，建议大家到时候可以留神一下，这么一群建筑便是全体Facebook总部的样子。
特殊故意思的是，这个广场的中间位置实在是有字的，在飞机上就会看得非常清楚，便是「Hack」。当我们说「我们要做一些Hack之类的」，它所表达的意思是「如果你有什么想法，有创新的、古灵精怪的各种想法都可以，立时去做！
」
Hack的详细定义紧张有三点：立时上手、快速搞定和持续迭代。而Growth Hack实质上即，在增长方面用Hack的方法办理。在Facebook绝对谢绝传统（大家一起来开会），而是技能驱动、数据为王。
做了一个东西之后先发给用户，看一下用户的反馈或者搞一批测试的用户，末了看多少用户以为你这个好，通过数据的采集办法来论证是否可行。在Facebook有很多牛的方法可以搜集数据，以是可以很明显的看出这个版本用了AB测试之后到底是好还是坏。
在Facebook并没有一个专门的部门做Hack，而是鼓励所有的人去发挥自己的想象力，想做什么就可以做。公司的角落有各种各样的「Hack」，营造出一种气氛，鼓励员工去创新、鼓励那些牛逼的人待在这个地方事情，这样的公司文化是比较愉悦的。
特点二：Design+Engineering
如果说苹果是80%的精力很重视自己的设计，谷歌大概非常重视工程，在Facebook设计和工程各占一半，这可能和大家想的不一样。Facebook的新办公室出自一位著名的设计师，有各种奇妙的元素，开始我认为这些设计是摧残浪费蹂躏，后来我逐步创造这种环境下事情心情非常愉悦，很多人自发事情10个小时旁边，而且在这种环境下心情很放松的状态，更能引发你Hack。
后来我看到海内的一些互联网公司也有这种觉得，比如最近的创业贵族今日头条。以是如果想把互联网公司做大，就要有非常迷人的工程师文化，才能把牛逼的人招进来。
特点三：Open
我第一天入职Facebook的时候，最大的感想熏染便是这三点：
首先是Open，非常Open的checking。新人第一天入职，领到一台电脑，连上网后，所有的数据都可以看到：产品的月活、日活、每一个功能，乃至可以像股票交易系统看到这样的数据，比如日本的用户30岁以下的人在用XX的时候情形到底若何，从今年年初到现在变革是若何的等。所有的东西都开放给工程师，没有任何权限。
同时在Facebook，有几个库任何人都有权限把它拷贝下来，我可以把安卓的库拉下来，也可以把PHP、推举算法、引擎各种东西都可以拿下来，所有的权限都是开放的。但开放的条件，如果把公司内部信息泄露出去就会被开掉，历史上也发生过好几起这样的事情。以是，在Facebook基本上不可能涌现扎克发的一封邮件会被爆光。刚开始返国的时候，我很震荡，各种CEO的邮件都曝光在"大众年夜众眼中，这种事在硅谷基本不可能。
以是Hack意味着内部信赖和开放，同时对外也要遵守非常严格的规定。
末了一点便是Open Space，很开放的环境，给人的觉得是「网吧式的事情环境」。美国公司的办公室给人的觉得比较粗糙，比如说天花板上没有任何装饰，柱子上还有很多铁锈一样的东西，但是它又有非常细节的地方。
比如说，显示器都还不错，椅子右侧有两个按钮，一个是上升和低落，平时便是这么正常的事情，累了之后，久座对身体不好，就把这个放起来，可以站立式办公。站起来有一个好处是，当好几个人在一起谈论问题的时候，大家可以站在一起看。很多时候写代码的时候，把设计师也带过来，直接问「我做了一个原形你看有什么问题的吗？」有问题就直接改了。
扎克和所有人一样，坐这么一个位置，开放式工位阁下有很大的玻璃屋子，用于开会，扎克没有太多的会议或者太多出去的韶光，基本上每天在公司里面专注于自己的事务。
3.Facebook团队组成：设计师、产品经理和工程师
很多人问我，Facebook的项目团队是若何的？一样平常情形，如果是做一个大略、小功能，一样平常是一个设计师加两个工程师；比较大的项目一点，比如说改版、在新版开拓两三个功能，基本上两三个工程师一起做，XX产品团队便是五到十位工程师和两到三位产品经理，和海内配比差不多。
比较故意思，Facebook没有测试，他们比较贵，很多时候都是我们自己测。以是如果你要学习一点，在工程上面、实行上面让bug减少的话便是代码审核，交到这个里面的代码必须预先经由代码审核，直接看代码，没有什么问题就交，如果交进去后来创造Bug最后进行修复Bug花的韶光和精力是之前的三倍十倍。
全体流程一开始方案要做什么东西、要做什么功能、需求是什么，接下来设计师和工程师相互互助，比较故意思的是全体流程每个决策都要参与，而且每个决策之间相互是交互式的，工程师也可以说这个需求根本不能做或者说不用之类的。
这是我的桌子，当时无意中拍了一张照片，后面两个都是工程师，我们在谈论我们的收发的时候是若何的，那个时候已经由了放工的韶光。
有人问，为什么你们的产品开拓的比较快或者做得比较好，有没有什么窍门？实在并没有太多的窍门。
首先，人和人之间相互尊重，同时用Scrum，大家都坐在一起有任何进展立时当面沟通，虽然各种功能开个远程会议也行，但是我们鼓励在一起坐下来聊。团队最初期的时候就要开始协作，不同角色的人坐在一起谈论，不像海内分阶段分得特殊明显。末了，设计师和开拓者在事情的后期联系是非常紧密的。
他会决定这个功能到底是做还是不做，决定产品的UI、功能、交互调度等，和网上风传的马化腾或张小龙实在风格差不多。我觉得Facebook和腾讯有些类似，都是一个产品型CEO主导的公司，扎克亲自来盯。
我认为Zack Review给人最主要的觉得便是鼓舞，如果这个东西扎克亲自来看，优先级方面会给下面的工程师或者全体团队一个非常明确的交代，这个事到底重不主要，需不须要。
关于优先级我想强调，大家都是技能职员，很多人在学校里面学习都不错，但在事情的时候创造有些不适应，须要把稳的是在顶级公司或者特殊牛逼的互联网公司事情，最主要的一点是分清优先级，这和学习的时候完备不一样。
事情中的事情是做不完的，你在事情的时候是连续的；不像在学校的时候一个学期隔着一个学期，末了期末考试，你知道自己有什么反馈。但是在事情的时候活是干不完的，所有东西，周围很多人让你做这个做那个，最主要做的事情是分清优先级，任何一个任务发过来的时候，心里面把它积累起来，哪个任务比较主要的先做，而不是交给你一个任务立时去做。
以是这里优先级，很多人我看到能力很强的人，末了碰着一个瓶颈，关键的问题是自己没有分清优先级，去做一些比较大略或者自己喜好，或者是以为自己能做的事情，而不是做最有影响力的事情。
其余，Zack Review可以从用户的角度进行剖析。有的时我们候做一个产品或做一个技能，一贯做的时候会把很多东西想的过于大略，而用户很多时候比较傻或能够一秒钟变傻，会以为这个东西并不好用。这一点觉得扎克做得比较好，扎克自己不是特殊懂技能细节，如果他以为这个地方为什么这么难用，会给你讲很多故意思的东西。
4.Facebook是若何利用OKR进行人才管理的？
接下来是全体Facebook的管理是若何，即OKR。在Facebook，OKR意味着每六个月或每一年，制订一下你个人的目标、团队的目标以及公司的目标是什么，接下来行动就可以了。
第一点，在目标制订的时候你要以结果为导向或者以影响力为导向，不要为了做而做、或者做一些伪事情。在事情的时候很多人会做一些伪事情或者大略的事情，也便是自己乐意做的事情。
第二点，在Facebook会看每六个月、这半年的指标到底是什么东西。
第三点，每年6月尾、12月尾分别会做一次个人绩效评估。
末了，一个月之后评估结果就会出来，将决定你的奖金多少、是否升职，年终绩效评估将决定你的现金奖金是多少，年底除了现金还有股票的追加。不管任何级别，只假如工程师都会给你相应的股票，每过一年年底绩效评估将决定给你追加多少股票，一样平常都会追加股票。
详细的绩效考察怎么做？首先是海内常讲的360度评估，每6个月做一次，紧张是四个部分：自评、同事评价、直属上司评价和老板评价。末了比较故意思的啊，你可以决定这个东西是否开放、被谁看到。一样平常有85%旁边的人会选择开放，这是很胆怯的一个数据，基本上相互之间都是开放的。末了一点便是HR和全体Team calibration，从上面再校准一次。
5.师夷长技以制夷：对中国互联网公司有什么启迪？
末了，我想说说Facebook的管理之道对中国互联网公司的启迪是什么。虽然在Facebook事情很好，但我更喜好加入中国的公司或者自己创业，和一帮国人在一起做一个公司，有一个牛逼的产品能够放到国际市场上和西方对打。
Facebook工程师文化特殊好，但是它的文化并不是与生俱来的。前几天为了佐证这个不雅观点我专门看了一下2007年大家对付扎克的想法，那个时候公司一团糟，偶尔有几个比较厉害的人，Facebook现在比较牛的工程师文化是在2008年、由一个女孩Molly Graham逐步营造起来的。
Molly营造公司文化的过程，在这篇文章有阐述（http://firstround.com/review/80-of-Your-Culture-is-Your-Founder/)。当时，Facebook从400人快速增长到1000人，公司已经管不过来了，一团糟，大家相互埋怨对方，干活非常没有效率，做了很多低效的事情。那么怎么把公司管好，同时让更精良的人可以持续进来呢？
Molly建议Facebook建立工程师文化，她当时让扎克自己写了十条他以为比较牛逼的人是若何的，当然那十条大部分便是由扎克自己的气质决定的。
这十条标准写出来之后，在公司里面反复强调，同时招人也招符合这些条件的人。以是可以得出一个结论：公司80%的文化来自于创始人。
末了一个结论，当一个公司变大，比如从A轮到B轮的时候，一定要营造出自己的文化。以是如果你是创始人，在公司还小的时候随便怎么弄，但是你自己要很明确有一杆秤；当公司到了500人以上的时候，这个时候一定要建立自己的公司文化。
对技能职员来说，判断公司文化很多时候都是看创始人，看创始人是干什么出身的。如果他是做生意的，那么这个公司或许并不是是你的最佳归属，即便讲得再牛。
举今日头条的例子，他们做得比较好，老大本身也是技能出身，他们公司对技能职员的报酬非常好，还去硅谷挖了很多牛逼的人，把公司氛围营造得非常好。以是看创始人是可以看出来这个公司文化到底是若何的。
对任职管理者的工程师来说，在创业的过程当中有四点须要把稳：
第二，6个月要做一次Performance Review，这将决定员工的奖金和股票。
第三，Code Review。在工程方面并不是用最好的技能最主要，而是把Code Review加进来，这并不是为了查出错，而是有时候要把稳自己看一下，你交的代码全体逻辑是不是清晰，同时会留下记录以便如果后来的人想学习你这个功能是怎么写的，他可以来从这个上面看所有的记录，这是工程师之间相互切磋和互换的一个工具。
第四，很多中国的创业公司有常会忽略的，入职培训和Wiki要写好。麦肯锡曾总结成功的公司的最大的履历是：Wiki做得很好。可以把公司中每个人的知识归档、以及把每个人牛逼的知识在全体团队里扩散出去，是非常主要的一件事。
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覃超
峰瑞成本技能合资人，前 Facebook 工程师。
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